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竞争对手研究
服务简介
竞争分析关注的是企业外部那些影响企业战略和策略决策的因素。在所有影响中,行业是公司运作的关键环境。公司制定任何战略和策略都是基于对环境和自身的判定上。
公司经营环境的核心是由顾客、供应商和竞争者的关系组成的,这就是公司的行业环境。通过对行业环境的分析,公司可以发觉行业中的机会和威逼,发觉行业中需要把握的成功关键因素,为企业制定战略和策略服务。
企业制定战略和策略时的另一项中心任务就是了解竞争对手。通过分析竞争对手,可以了解竞争对手可能摘取的战略行动和成功的可能性,了解竞争对手对可能发生的行业变迁的反应和更广泛的环境变化的应对措施等。
服务内容
行业竞争分析
行业之间在以下几个方面有着复大的区别:经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素:行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的、规模经济对成本的影响程度、来达购买者的分销渠道类型。
行业之间的差别还体现在下列因素的竞争程度:价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新。在某些行业中,价格竞争占统治地位;而在其它行业中,竞争的核心却可能集中在质量上,或集中在产品的性能上,或集中在品牌形象与声誉上。
一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景,对于那些毫无吸引力的行业,最好的公司也难获得满意的利润;相反,颇有吸引力的行业中,弱小的公司也可以取得优良的经营业绩。
行业分析的主要内容有:
· 市场规模
· 市场细分
· 市场结构
· 行业价值链
· 产品和技术
· 营销渠道
· 政策法规环境
· 发展趋势

竞争对手分析
只有那些有能力与本企业抗衡的竞争参与者,才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢,不能面面俱来。
竞争对手分析的具体研究内容可以包括:
· 背景和业务
· 治理和组织结构
· 销售业绩
· 财务状况
· 生产与研发
· 市场营销策略
· 未来发展战略

分析方法和模型

波特五力分析
决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时,必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则,这种竞争法则可以用五种竞争力来具体分析。这五种竞争力会影响产品的价格、成本、必要的投资,也决定了产业结构,从而能够决定产业的获利能力。
· 新进入者的威逼:新进入者进入市场的难易程度,是否存在市场进入的障碍?
· 替代产品或服务的威逼:产品或服务是否很容易被替代?特别是技术含量低的产品
· 供应商的议价能力:供应商的市场地位和力量,是否还有潜力供应商存在?
· 客户议价能力:客户的市场地位和力量以及客户的订货数量

· 行业现有竞争强度:现有市场上是否存在强有力的竞争对手?从力量和规模上看,是否有占据支配地位的竞争者?还是所有竞争者一律平等?



SWOT分析
SWOT分析是一种比较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法,广泛用于组织治理和战略制定。



波士顿矩阵
波士顿(BCG)矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一个二维矩阵图上,从而显示出哪个SBU提供高额的潜在收益,哪个SBU是组织资源的漏斗。
公司要取得成功,就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平稳。

Star—明星(高增长、高市场份额)
Star产品要耗费大量现金投入,该产品是市场的领导者,所以也能够产生大量现金
Star产品大多处于一种净现金流平稳的状态,为了保持、扩大产品的市场份额,任何努力和投入都是值得的,因为占据巨大的市场份额后,企业得来的回报将是金牛。

Cash Cow—金牛(低增长、高市场份额)
金牛产品产生大量利润和现金,同时由于低增长,现金投入要求也较低
金牛往往是昨天的明星,是公司业务的基石

Dog—瘦狗(低增长、低市场份额)
要尽量避免或者减少公司瘦狗业务的数量
要慎复实行昂贵的“营救计划”
如果瘦狗不能奉献现金流,就必须被清除掉

Question Mark—问号(高增长、低市场份额)
在所有的四类产品中,问号产品的现金表现最差,因为它一方面现金需求大,另一方面又由于市场份额低,现金回报也低
如果问号市场份额长期不增长,那么它就会吞噬大量现金
对待问号的策略是:或者加大现金投入,或者将其出售,或者不做任何投资听任其发展,回收尽可能的现金,从而提高市场份额或奉献现金。




实际中使用的分析方法还有很多,比较常见还有:
关键成功因素(KSF)分析
体会曲线分析
战略群体图
GE矩阵
麦肯锡7S模型
价值链分析
基准分析(Benchmarking)
专利分析
各种理论和分析工具,都只能在某一方面帮助决策者理清事实资料和摸索逻辑,但无法取代决策者的创新。


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